【課程背景】

六西格瑪是當(dāng)今世界影響大的先進(jìn)和實(shí)用的管理模式和藝術(shù)，要求每百萬次的操作機(jī)會(huì)只允許出現(xiàn)3.4次失誤。推行“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”的目的就是經(jīng)由設(shè)計(jì)并改善監(jiān)控流程操作，將流程的失誤降低到低，以期獲得品質(zhì)和經(jīng)營(yíng)效果。摩托羅拉、通用電氣創(chuàng)造發(fā)展了六西格瑪，引領(lǐng)了全球質(zhì)量管理直至經(jīng)營(yíng)模式的新潮流，極大地提升了產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，增加了客戶滿意度，獲得了豐碩的財(cái)務(wù)成果。六西格瑪不僅是一種質(zhì)量管理技術(shù)，更是一種嶄新先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法。采用六西格瑪管理已成為全球趨勢(shì)，我國(guó)企業(yè)如何審時(shí)度勢(shì)，盡早引進(jìn)和采用六西格瑪，縮短與世界先進(jìn)企業(yè)的差距，提升我國(guó)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，已成燃眉之急。本六西格瑪綠帶實(shí)戰(zhàn)課程是六西格瑪專家李安強(qiáng)老師十多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的傳承，他將自已十年日本企業(yè)質(zhì)量高管的經(jīng)驗(yàn)和技能與六西格瑪工具專研提練后的升華,讓你輕松掌握六西格瑪?shù)膶?shí)戰(zhàn)工具，，為了讓大家更好的學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪工具和方法，結(jié)合實(shí)際案例系統(tǒng)闡述六西格瑪管理D-M-A-I-C的模型、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理、突破策略和文化變革策略。并結(jié)合了制造業(yè)及服務(wù)業(yè)的實(shí)際案例貫穿始終。

 【課程目標(biāo)】

透過5天的課程培訓(xùn)，使企業(yè)和學(xué)員:

 1.掌握六西格瑪管理原則、理念、作用、指導(dǎo)原則；

2.掌握六西格瑪中的常用和重要的工具和方法；

3.掌握了解六西格瑪運(yùn)用展開的全部要素、過程及操作方法的概貌；

4.掌握了解到六西格瑪將給企業(yè)帶來的莫大的好處及影響；

5.掌握認(rèn)識(shí)到采用六西格瑪?shù)谋匾院涂尚行裕?/p>

【參加對(duì)象】

各企業(yè)的中高層技術(shù)及管理人員、部門經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、工程師、企業(yè)相關(guān)質(zhì)量管理人員

【課程大綱】

第一天.六西格瑪管理及定義階段

一、六西格瑪概述

1.六西格瑪誕生和發(fā)展

2.什么是六西格瑪？

3.六西格瑪目標(biāo)

4.減少過程變異，實(shí)現(xiàn)零缺陷

5.質(zhì)量與成本

6.六西格瑪?shù)哪Я?/p>

7.六西格瑪?shù)呢?cái)務(wù)成果

8.我國(guó)采用六西格瑪?shù)内厔?shì)

9.六西格瑪適合我們嗎――從六西格瑪?shù)慕嵌瓤磫栴}

二、六西格瑪?shù)牧鶄€(gè)主題

1.真正關(guān)注顧客

2.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理

3.專注于過程 

4.項(xiàng)目管理

5.無邊界團(tuán)隊(duì)合作

6.主動(dòng)管理，追求完美

三、六西格瑪中的組織與領(lǐng)導(dǎo)

1.六西格瑪組織

2.角色與職責(zé)

3.六西格瑪資源與預(yù)算

4.六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)

5.企業(yè)文化與六西格瑪

四、六西格瑪項(xiàng)目具體方法

1.項(xiàng)目發(fā)動(dòng)

2.組建6Sigma項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3.制定工作職責(zé)、配備資源

4.活動(dòng)流程展開、情報(bào)溝通

5.團(tuán)隊(duì)會(huì)議、支援

6.項(xiàng)目報(bào)告

7.風(fēng)險(xiǎn)分析與SWOT分析的方法與運(yùn)用

8.***OC圖的方法與運(yùn)用

9．QFD的方法與運(yùn)用

10．因果圖、因果矩陣圖的制作方法和步驟

11．柏拉圖的概念、用途及、制作方法和步驟

五、定義階段的中國(guó)企業(yè)運(yùn)行六西格瑪注意事項(xiàng)

1. 六西格瑪項(xiàng)目選擇與篩選

2. 六西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行不下去的原因剖析

3. 設(shè)置項(xiàng)目指標(biāo)與目標(biāo)（如質(zhì)量、周期、成本等）

4. 陳述問題，設(shè)置括基線和改進(jìn)目標(biāo)

5. 中國(guó)企業(yè)定義階段的注意事項(xiàng)與難點(diǎn) 案例:六西格瑪項(xiàng)目確立

第二天. 六西格瑪方法和工具 —— 測(cè)量階段

一、量測(cè)階段的質(zhì)量概念

1. 中心極限定理及樣本均值的分布

2. 數(shù)據(jù)收集整理

3. 描述性統(tǒng)計(jì)

4. 過程能力分析

5. 非正態(tài)數(shù)據(jù)的變換（非正態(tài)數(shù)據(jù)的過程能力）

6.偏度、峰度、

7.正態(tài)概率圖

8.分辨力、穩(wěn)定性、

9.偏倚、偏倚的線性

10.精確度、準(zhǔn)確度

11.重復(fù)性和再現(xiàn)性

二、量測(cè)階段常用的工具和方法

1. 流程分析技術(shù)

2. 數(shù)據(jù)分析方法與工具

3. MSA的方法與運(yùn)用

4．FMEA的方法與運(yùn)用

5. AQL的方法和運(yùn)用

6. 檢查表的方法和運(yùn)用

7. 基本統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法與運(yùn)用

三、MINITAB方法和工具

1. MINITAB在量測(cè)階段的使用

2. 利用MINITAB完成質(zhì)量工具分析

3. 利用MINITAB進(jìn)行過程能力分析 實(shí)例：MINITAB實(shí)際操作演練

四、量測(cè)階段運(yùn)行案例剖析

1.中國(guó)工廠如何做量測(cè)階段

2.量測(cè)階段注意事項(xiàng)

3.中國(guó)企業(yè)在量測(cè)階段難點(diǎn)和誤解

4. 量測(cè)階段的技術(shù)總結(jié) 案例: 中國(guó)某企業(yè)在量測(cè)階段的運(yùn)行

第三天.六西格瑪方法和工具 —— 分析階段

一、分析階段的質(zhì)量概念與理解

1. 點(diǎn)估計(jì)和區(qū)間估計(jì)

2. 假設(shè)檢驗(yàn)

3. 多變量分析

4. 置信區(qū)間與假設(shè)檢驗(yàn)

5. 相關(guān)與回歸分析

6. 樣本量計(jì)算

二、分析階段的質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析工具

1. 回歸分析的方法和運(yùn)用

2. 方差分析的方法和運(yùn)用

3. 散布圖的方法和運(yùn)用

4. 親和圖定義、用途、背景與類型

5. 假設(shè)檢驗(yàn)方法和運(yùn)用

6. 檢證分析方法和運(yùn)用

7. 其他各種分析工具和方法簡(jiǎn)介

三、分析階段的技巧

1. 各種分析工具的運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)

2. 各種分析工具的運(yùn)用Minitab操作方法和使用

3. 實(shí)際案例練習(xí)

四、多變量分析技術(shù) 

1.變異類別與來源

2.多變量圖（過程能力分析、量具重復(fù)性和再現(xiàn)性研究、方差分析） 案例：多變量分析案例講解與練習(xí)

五、置信區(qū)間與假設(shè)檢驗(yàn)  

1.何謂假設(shè)檢驗(yàn)？

2.假設(shè)檢驗(yàn)的步驟、種類（客戶風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)）

3.連續(xù)數(shù)據(jù)假設(shè)檢驗(yàn)方法與工具、離散數(shù)據(jù)的假設(shè)檢驗(yàn)立方法與工具 案例：分析技術(shù)練習(xí)

六、企業(yè)實(shí)際中問題分析與解決

1. 中國(guó)企業(yè)實(shí)際中問題分析方法和工具

2. 中國(guó)企業(yè)在分析階段的難點(diǎn)與問題

3. 案例:某企業(yè)在分析階段失敗的原因

第四天.六西格瑪方法和工具 —— 改進(jìn)階段

 一、改進(jìn)階段質(zhì)量概念講解

1.試驗(yàn)設(shè)計(jì)

2.單因素試驗(yàn)

3.隨機(jī)化和區(qū)組

4.交互作用

5.田口方法

6.離散和集中

 二、改進(jìn)階段的工具和方法 1.*OE的方法與運(yùn)用

2.檢出力和樣本量、平衡、重復(fù)、順序、有效性、隨機(jī)化和區(qū)組、交互作用

3.單因素試驗(yàn)的設(shè)計(jì)和分析

4.多因素全析因試驗(yàn)的設(shè)計(jì)和分析

5.兩水平部分析因試驗(yàn)的設(shè)計(jì)和分析

6.帶區(qū)組實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

7.含離散變量的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

8.多響應(yīng)變量實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

9.響應(yīng)變量需要做變換的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

10.速上升法

11.田口方法

12.混料試驗(yàn)

13 調(diào)優(yōu)運(yùn)算

三、改進(jìn)階段的運(yùn)用技巧和方法

1. 利用MINITAB進(jìn)行實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

2. 利用MINITAB進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析

3. 改進(jìn)階段的運(yùn)用技巧和方法

4. 利用IE來改善的方法技巧

5.**CA與PDCA升華

四、企業(yè)實(shí)際中改善

1. 中國(guó)企業(yè)實(shí)際中問題改善方法和工具

2. 中國(guó)企業(yè)實(shí)際中問題結(jié)案方法和工具

3. 中國(guó)企業(yè)在改善階段的難點(diǎn)與問題

4. 案例:某企業(yè)在改善階段失敗的原因

第五天.六西格瑪方法和工具 —— 控制階段

 一、控制階段質(zhì)量概念理解

1.正態(tài)分布

2.數(shù)據(jù)

3.控制圖

4.精益與六西格瑪

5.容差設(shè)計(jì)

6.六西格瑪設(shè)計(jì)

二、控制階段的工具和方法

1. 統(tǒng)計(jì)過程控制的方法與運(yùn)用

2. 質(zhì)量控制計(jì)劃的方法與運(yùn)用

3. 控制階段方法和工具

4. 用于控制的精益生產(chǎn)工具（防錯(cuò)、TPM、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)法等）

5. 精益的概念、戰(zhàn)略及實(shí)施 （價(jià)值、價(jià)值鏈、流動(dòng)、拉動(dòng)、完美等）

6.非正態(tài)數(shù)據(jù)控制圖

7.標(biāo)準(zhǔn)化控制圖

三、計(jì)量型數(shù)據(jù)SPC 

1.計(jì)量值數(shù)據(jù)控制圖的種類及用途

2.計(jì)量值數(shù)據(jù)控制圖的制作與應(yīng)用

3.計(jì)量值數(shù)據(jù)控制圖的過程能力分析

4.四類計(jì)量值數(shù)據(jù)控制圖

5.實(shí)例11：計(jì)數(shù)型控制圖制作練習(xí)與講解

四、計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)SPC 

1.計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)控制圖的種類及用途

2.計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)控制圖的制作與應(yīng)用

3.計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)控制圖的過程能力分析

4.四類計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)控制圖

5.案例：計(jì)數(shù)型控制圖制作練習(xí)與講解

五、CP K過程能力分析 直方圖的作成與過程能力

1.過程變異與過程能力

2.過程能力指數(shù)（短期能力、長(zhǎng)期能力、非正態(tài)分布數(shù)據(jù)的過程能力）

3.案例：過程能力分析案例講解與練習(xí)

六、六西格瑪運(yùn)行中的技巧

1. 六西格瑪設(shè)計(jì)的方法和工具

2. 質(zhì)量功能展開的方法與運(yùn)用

3. 系統(tǒng)設(shè)計(jì)的方法與運(yùn)用

4. 容差設(shè)計(jì)的方法與運(yùn)用

5. 防錯(cuò)法的方法與運(yùn)用

6. 目視管理法的方法與運(yùn)用

7. IE與VE的方法與運(yùn)用

七、企業(yè)實(shí)際中六西格瑪問題

1. 中國(guó)企業(yè)實(shí)際中問題

2. 中國(guó)企業(yè)實(shí)際中應(yīng)如何做六西格瑪

3. 中國(guó)企業(yè)推行六西格瑪?shù)碾y點(diǎn)與問題

4. 案例:某企業(yè)六西格瑪推行的成功經(jīng)驗(yàn)

【培訓(xùn)時(shí)間及地點(diǎn)】

30課時(shí)，共5天，具體見開班計(jì)劃表

【收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)】

6800元/人，含培訓(xùn)費(fèi)、教材費(fèi)、午餐費(fèi)、培訓(xùn)證書費(fèi)及稅費(fèi)，不含稅6000元/人。

【關(guān)于證書】

（1）參加本次課程的學(xué)員，可申請(qǐng)ACI美國(guó)認(rèn)證協(xié)會(huì)頒發(fā)的六西格瑪綠帶資格證書，費(fèi)用為1600元/人。